Wim van Hennekeler

De impact van de digitale economie op organisaties

De impact van de digitale economie op organisaties

Onlangs werd er onder 400 topmanagers in Europa en de VS een onderzoek uitgevoerd. Zij kregen de volgende vraag: Waar in uw onderneming verwacht u de grootste problemen in het digitale tijdperk? Het antwoord was duidelijk: niet de technologie, maar de mensen en de organisatie vormen steeds meer het knelpunt. Wie die knelpunten niet aanpakt, mist volgens de topmanagers straks de boot. Wat leert dit onderzoek ons? En welke vragen kunnen organisaties zich op basis hiervan stellen?

Iedereen heeft de mond vol van de digitale revolutie. Toch worden er vaak veel verschillende dingen mee bedoeld. In de gezamenlijke studie van Cognizant en The Economist is de digitale revolutie daarom bewust breed benaderd. Dat blijkt al uit de titel van het onderzoek: People – not just machines – will power digital innovation.

Benodigde vaardigheden en voornaamste effecten

In het onderzoek zijn niet alleen de technologische kant en de nieuwe marketingmogelijkheden van de digitale revolutie bekeken, die bij veel organisaties al in beeld zijn. Ook zijn aspecten als organisatie, manieren van werken, talentontwikkeling en verandermanagement onderzocht. De implicaties van de digitale revolutie hiervoor zijn voor veel organisaties nog onduidelijk. Toch blijken de geïnterviewde topmanagers juist deze aspecten het belangrijkst te vinden voor succes in het digitale tijdperk. Tegelijkertijd plaatsen ze deze aspecten bovenaan de lijst van kwaliteiten waar hun organisatie het meeste gebrek aan heeft.

Zestig procent van de topmanagers noemde het bouwen van multidisciplinaire teams - over bestaande afdelingen heen - als belangrijkste vaardigheid om te ontwikkelen. Op de tweede plaats staat het werven van gespecialiseerd personeel (58 procent). Daarna volgt het gebruik van gespecialiseerde diensten van derden (56 procent). Ter vergelijking: een voor de hand liggende vaardigheid als de acquisitie van digitale business scoorde slechts 33 procent. De geïnterviewden vonden duidelijk dat digitale innovatie uit de eigen onderneming moet komen. Je kunt het niet zomaar ‘kopen’.

Een andere interessante uitkomst deed zich voor bij de vraag wat de voornaamste effecten zullen zijn van verbetering van dergelijke vaardigheden. Hier stak ‘hogere slaagkans van innovatie’ met kop en schouders bovenuit (57 procent). Op een gedeelde tweede plaats (rond de 40 procent) staan ‘betere samenwerking binnen de organisatie’, ‘meer agility’, ‘nieuwe markten’, ‘relevant blijven’ en ‘verbeterde klant-leverancierrelaties’.

Organisaties en ecosystemen

Veel organisaties zijn op hun eigen manier en in hun eigen markt bezig met digitale toepassingen. Bijvoorbeeld in de vorm van een nieuw communicatiekanaal voor klanten, dat traditionele communicatiekanalen geleidelijk verdringt. Vroeger zat je, als je toe was aan een nieuwe auto, thuis op de bank eindeloos in folders te turen. Vervolgens ging je naar de dealer. Daar liep de verkoper alles met je door. Nu modelleer je je auto online met een configurator: een goed voorbeeld van vergaande innovatie. Toch is dit niet de digitale vernieuwing waar het genoemde onderzoek over gaat. In het voorbeeld van de configurator moet de consument nog steeds naar de autoverkoper. De verandering schuilt in het vervangen van traditionele processen door digitale processen die in feite hetzelfde doel dienen. Dat heeft wel impact op de organisatie, maar die impact blijft overzichtelijk. De veranderingen waar de topmanagers uit het onderzoek zich zorgen over maken, gaan veel verder. Zij hebben het over ‘disruptieve’ innovatie: de veranderingen creëren onderling een nieuwe dynamiek, een nieuwe wisselwerking, die de economie steeds meer verandert in een connected economy. Dienstverlening en productieprocessen worden compleet opnieuw ontworpen.

Ter verduidelijking keren we terug naar de auto uit het voorbeeld. De auto is in de digitale economie een ‘connected car’: hij zendt voortdurend signalen uit en ontvangt gegevens. De verzekeraar van de bestuurder past de verzekering aan op basis van de uitgezonden signalen (in dit geval over het rijgedrag van de bestuurder). De auto is tevens ‘connected’ vanwege andere datastromen en analyses van data. Die hebben hun weerslag op sterk uiteenlopende terreinen: de gezondheid van de chauffeur, het onderhoud van de auto, veiligheid en zelfs de technologische innovatie ten behoeve van het volgende model van de auto. De auto is een platform geworden, zoals dat in het digitale tijdperk wordt genoemd. Het is één grote, rijdende hoeveelheid data, software en analyses waaromheen allerlei verschillende organisaties cirkelen van sterk uiteenlopende signatuur. Zij vormen het ecosysteem rondom het platform. Wat is hier eigenlijk de organisatie? Zijn dat de bedrijven die er allemaal mee te maken hebben? Of is dit ecosysteem in feite ook een organisatievorm, zij het een dynamische, telkens veranderende? Is de auto de organisatie?

Een ander voorbeeld: het Amerikaanse General Electric heeft zijn strategie gewijzigd en richt zich nu op een toekomst als software powerhouse. GE blijft producten maken, maar het gaat alle relevante data rondom die producten mobiliseren. De permanente dataverzameling wordt het belangrijkste principe voor de inrichting van GE. Het productieproces is het platform geworden. Alles wat er aan intelligente data omheen cirkelt, is het ecosysteem. GE orkestreert dat systeem en verbetert het continu. Sterker nog: het verbetert zichzelf, als lerend systeem.

Ecosystemen lijken nieuw, maar in feite omringen ze ons al langer. Ook op kleinere schaal. Denk bijvoorbeeld aan WeWork, een Amerikaans bedrijf dat locaties opzet waar ondernemers, freelancers, start-ups en kleine bedrijven gezamenlijk werken. Vijf jaar geleden had het wereldwijd 300 van deze shared locations. Nu 6000, zoals het genoemde onderzoek memoreert.

Een digitale organisatie, bestaat die?

Wat je je kunt afvragen, is waar je als organisatie of individu in een ecosysteem goed in moet zijn. Volgens de topmanagers uit het onderzoek zijn dat in ieder geval: interdisciplinair samenwerken, snel leren, talent ontplooien, slimme coalities vormen, deskundigheid uit de markt halen en jezelf voortdurend heruitvinden. In feite zijn het vaardigheden waarover ondernemers op de WeWork-locaties meer dan gemiddeld beschikken.

Maar het ontwikkelen van deze vaardigheden is makkelijker gezegd dan gedaan. Veel organisaties werken immers nog heel anders. In het verlengde daarvan komen in ieder geval twee andere vragen naar boven: hoe ziet zo’n organisatie in het digitale tijdperk eruit? En hoe transformeer je je huidige organisatie daarnaartoe?

Een ‘digitale organisatie’ is bijna een contradictio in terminis. Althans, volgens de traditionele betekenis van een staande organisatie: een structuur waarin een groep mensen werkt om ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Op het moment dat deze organisatie ‘staat’, is zij in de digitale economie al verstard en verouderd. De organisatie – of beter: datgene wat de onderneming organiseert - moet dus in staat zijn zichzelf voortdurend aan te passen. De staande organisatie wordt een voortdurend bewegende community van medewerkers, tijdelijk ingehuurde deskundigheid en dwarsverbanden met andere organisaties en ecosystemen. Kenniswerkers moeten de ruimte en het vertrouwen hebben om snel te kunnen handelen binnen platte structuren. Goed leiderschap is leiderschap dat dit stimuleert. Dat richt zich niet op het ‘hoe’ maar op het ‘wat’. Daar doemt volgens de leidinggevenden uit het onderzoek een knelpunt op, omdat veel managers hun carrière vaak op heel andere principes hebben gebouwd. Hun focus ligt op de eigen afdeling. Met veel aandacht voor de processen waarmee medewerkers hun werk moeten doen. Ze denken minder in multidisciplinaire processen die afdelingen overstijgen. Terwijl interdisciplinair denken volgens de managers juist de allerbelangrijkste vaardigheid is om succesvol te zijn in de digitale wereld.

Recent was ik aanwezig bij een workshop met een financiële instelling. Het onderwerp: de consequenties van de digitale strategie voor de organisatie en het businessmodel. Gaandeweg kwam de opstelling van het management naar voren als een belangrijk punt van zorg. Een kenmerkend citaat van een van de deelnemende leidinggevenden luidde: ‘We hebben hier misschien wel de managers helemaal niet voor. Maar we kunnen ze toch niet allemaal vervangen door hipsters met baarden en tatoeages?’ Daarmee komt het transformatie-aspect van de digitale revolutie aan de orde. Transformatie wordt wel eens simpel gedefinieerd als ‘een organisatie van A naar B helpen’. Maar binnen de transformatie waarin ecosystemen zich ontwikkelen, is de verandering eigenlijk nooit klaar. B bestaat in feite niet meer. Of misschien wel even, maar gaat dan over in C, D, enzovoort. Tegelijkertijd is transformatie een kernvaardigheid aan het worden. Waar transformatie vroeger iets tijdelijks was op weg naar een nieuwe stabiele situatie, is er straks vooral transformatie en nauwelijks een stabiele situatie.

Misschien had die manager met die opmerking over hipsters wel gelijk. Transformeren zullen bedrijven voor een wezenlijk deel met hun eigen organisatie moeten doen. Ze kunnen niet al hun managers vervangen. Een aantal van hen zal nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen. Inzichten en kennis van buiten zijn zeker belangrijk en hetzelfde geldt voor werken met creatieve en innovatieve mensen met een andere mindset. Maar je kunt je eigen organisatie niet zomaar ‘wegdoen’. In sommige publicaties over de digitale revolutie lijkt men daar soms te gemakkelijk overheen te stappen. Alsof er een us en een them is: de winnaars en de verliezers van de nieuwe economie. De geïnterviewden in het onderzoek wijzen juist het overbruggen van dit digital skill gap aan als een van hun grootste en belangrijkste uitdagingen. Dat wordt hard werken, maar een andere optie zien ze niet.


Wim van Hennekeler is Hoofd van Cognizant Business Consulting, Benelux.


Gepubliceerd in Management & Consulting nr. 3, 2017.