Wim van Hennekeler

'Onze besluitvorming is vaak minder autonoom dan we denken'

Met Foute Besluiten heeft de consultant Wim van Hennekeler een ietwat dwars boek geschreven. Het is geen how-to, hij presenteert ook geen model: hij probeert vooral bewustzijn te creëren over de onderliggende patronen bij foutieve besluitvormingsprocessen. ‘Het is niet zo gek om af en toe je toon een beetje te matigen.’

Wim van Hennekeler gelooft niet zo in de totale maakbaarheid van organisaties, of, om het nog iets breder te trekken, de samenleving. ‘Ik vind dat vaak arrogant overkomen, als leiders claimen de koers van een organisatie geheel te kunnen bepalen. Als wij willen dat de onderneming morgen naar links gaat, gaat zij ook naar links, zeggen ze. Maar daarmee miskennen zij het belang van structurele ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Die hebben meer invloed dan veel leiders denken. Je moet daarom in besluitvormingsprocessen mechanismes hebben om te kunnen bijsturen. En zelfs dan kan het nog flink misgaan.’ Van Hennekeler, hoofd van Cognizant Consulting voor de Benelux, is gefascineerd door mislukkingen, en door de achterliggende patronen achter die mislukkingen. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de studie die hij heeft gevolgd, politicologie. ‘Als je kijkt naar wat uiteindelijk de loop van de geschiedenis bepaalt, kun je best vraagtekens zetten bij het belang van leiders’, zegt hij onomwonden. ‘De centrale vraagstelling in de politicologie is who governs, en dat is niet altijd de regering. Dat boeit mij. Ik heb altijd een heel diepe belangstelling voor machtsvorming en besluitvorming gehad. Niet alleen in de politiek, juist ook in het bedrijfsleven. En het belang van hoe je tot besluitvorming komt wordt steeds groter in deze snel veranderende wereld. Het wordt alleen maar belangrijker de patronen te herkennen die onder de besluitvorming liggen. Dat is volgens mij de beste manier om foutieve besluiten te voorkomen.’
Voor zijn boek Foute Besluiten heeft Van Hennekeler een groot aantal mislukkingen bestudeerd en geanalyseerd waarom er in die specifieke gevallen fouten zijn gemaakt. Zo is hij tot zes belangrijke oorzaken gekomen: een te grote invloed van autoriteit, onvolledige informatie, groepsdruk, onderschatte complexiteit, machogedrag, en bonus bias. ‘Dit zijn naar mijn idee de belangrijkste oorzaken. Niet dat ik volledigheid suggereer: het hadden er ook zeven kunnen zijn. Maar zoals gezegd gaat het mij om de patronen. Niet noodzakelijk om het juiste aantal oorzaken. Ik wil de lezer uitdagen om zijn ideeën aan die van mij te toetsen. Dit is geen how-to-boek, geen kant-en-klaar managementmodel, zoals 90 procent van de managementboeken biedt. Juist wanneer je het hebt over business failure, over hoe grote ondernemingen tot foute besluiten komen, besef je dat het niet zo gek is om je soms wat nederig op te stellen. Natuurlijk is het goed om ambitieus te zijn. Maar het is ook verstandig je te realiseren dat er in de wereld veel op elkaar inwerkende factoren zijn. De dingen lopen vaak net iets anders dan je denkt.’

AUTORITAIR

Een bekend voorbeeld dat Van Hennekeler in zijn boek aanhaalt is Nokia, lange tijd gezien als een succesbedrijf dat zich steeds weer opnieuw wist uit te vinden. Totdat Nokia bij de opkomst van de smartphones de slag miste en binnen een paar jaar gedwongen was de mobiele telefoondivisie aan Microsoft te verkopen. ‘Waarom Nokia de slag miste, is heel scherp geanalyseerd door twee wetenschappers, Timo O. Vuori en Quy N. Huy’, vertelt Van Hennekeler. ‘Zij hebben niet alleen het feitelijke proces bekeken, maar ook de onderlinge dynamiek en de emoties van alle betrokkenen bestudeerd. Dat Nokia niet snel genoeg wist te innoveren, was te wijten aan een besluitvormingscultuur waarin het topmanagement uitermate autoritair was en de niveaus daaronder minder welkome feiten verdoezelden. De baas dreef zijn zin door en niemand durfde er tegenin te gaan. Daardoor bleef men focussen op de hardware, niet de software.’
Het topmanagement hanteerde dus een verkeerde manier van leidinggeven op een bepalend moment voor de ontwikkeling van het bedrijf. ‘Het bedrijf heeft een tijdlang goed gepresteerd onder deze manier van leidinggeven. Daarom dacht het management dat er niets hoefde te veranderen aan de besluitvormingscultuur. Het was hiervoor goed gegaan, dus waarom nu niet? Het antwoord is: de wereld verandert tegenwoordig heel snel. Vroeger kon je als leidinggevende voortborduren op de beslissingen uit het verleden. Er veranderde niet zo veel. Mijn opa had zich opgewerkt tot directeur van een fabriek en voor hem zagen alle werkdagen er eigenlijk hetzelfde uit. Natuurlijk vonden er ook grote, onvoorspelbare veranderingen plaats, zoals geopolitieke gebeurtenissen of oorlogen, maar mensen die eenmaal ergens goed in waren, bleven lang goed in die dingen. Wat werkte, bleef redelijk lang werken. Dat is volledig veranderd. Je zult dus veel kritischer moeten kijken – en dat is in feite de aansporing voor de lezer – naar de mechanismen die jouw besluitvorming en die van je team beïnvloeden. En dat is lastiger dan op het eerste gezicht lijkt. Vaak zijn het mechanismen waar je zelf geen besef van hebt.’

AUTONOOM

Wat de eerder genoemde oorzaken voor foute besluiten gemeenschappelijk hebben, is dat besluitvormende teams vaak het idee hebben dat ze geheel autonoom tegen bepaalde dingen aankijken en dat zij geheel autonoom tot hun besluit komen. ‘Op basis van hun bekwaamheid denken zij besluiten te nemen die juist zijn. Dat kan het geval zijn, maar in veel gevallen zie je toch dat er onderliggende patronen spelen waarvan zij zich niet zo bewust zijn. Daardoor missen zij misschien dingen: het kan zijn dat zij zich onbewust laten beïnvloeden door een autoritaire leider, dat zij niet weten dat zij onvoldoende informatie hebben, of dat zij de complexiteit onderschatten. Dat laatste zie je vaak bij grote infrastructurele projecten. Of ze hebben een bijbedoeling om spierballen te laten zien die de feitelijke juistheid van het besluit gaat overheersen. Dan zijn het machobesluiten. Het is de kunst je te realiseren welke onderliggende patronen je eigen besluitvormingscultuur beïnvloeden. Dat is eigenlijk de rode draad van mijn verhaal.’
Wat zit daar achter? Een gebrek aan realiteitszin, aan zelfkennis? ‘Dat is er zeker een onderdeel van. Neem als voorbeeld een individu dat zichzelf klem zet op een bepaalde manier. Iemand die moeite heeft met relaties en daarin steeds weer stukloopt. Of iemand die van baan naar baan hopt en telkens geen succes boekt. Als hij begrijpt waarom, dan kan hij eraan werken. Maar als hij het onderliggende patroon niet doorziet, zal er niets veranderen. Dat mechanisme kun je net zo goed toepassen op organisaties. Als een organisatie vasthoudt aan wat ik omschrijf als de beliefs, de ongeschreven regels die het besluitvormingsproces beïnvloeden, zal er niets veranderen. Maar als een organisatie of team wel bereid is zijn beliefs te onderzoeken, aan zelfreflectie te doen, kunnen zij ongelukken voorkomen. Dat heb ik van dichtbij meegemaakt bij een directieteam van een wereldwijd opererend bedrijf. Zij zagen hun marktaandeel in gevaar komen door de opkomende economieën in Azië en gingen bij zichzelf te rade: wij zijn goed bezig geweest, maar zijn wij ook in staat om die nieuwe concurrentie aan te gaan? Het was heel verhelderend om te zien hoe zo’n team besluit om aan zelfkennis te gaan doen.’

DIVERSITEIT

Van Hennekeler is wars van modieuze managementideeën: hij biedt geen panklaar model, alleen een uitgebreide checklist om inzicht te krijgen in de eigen besluitvormingscultuur. Dat wil niet zeggen dat hij alle theorieën afwijst. Continuous improvement heeft zichzelf bewezen, vindt hij. ‘Of je het nu Lean of Kaizen noemt, het is gewoon nuttig om voortdurend bezig te zijn met jezelf verbeteren en efficiënter te werken. Dat is geen axioma. Maar ook daar ligt het risico van de gebaande paden op de loer. Je kunt steeds beter worden in dingen die niet meer de juiste dingen zijn.’ Een ander idee dat Van Hennekeler van harte onderschrijft is dat diversiteit in teams een positieve invloed heeft op besluitvormingscultuur. ‘Diverse teams hebben een ingebakken neiging om de dingen van meer kanten te zien, met meer verschillende invalshoeken’, legt hij uit. ‘Het zorgt niet noodzakelijk voor een sneller besluitvormingsproces. Het kost tijd om tegenspraak te organiseren. Met diversiteit doel ik ook niet alleen op gender of geografische afkomst. Het kan ook gaan om diverse attitudes of om multidisciplinaire teams. Dat heeft echt grote voordelen. Maar dan nog zal diversiteit niet altijd soelaas bieden. Ook diverse teams kunnen in bepaalde patronen vervallen. Zeker als ze een tijdje met elkaar optrekken.’
Ondanks alle kennis op dit gebied gaat het nog steeds vaak mis. Goede voorbeelden zijn grote IT-projecten zoals het project bij de Sociale Verzekeringsbank om een nieuw integraal datasysteem op te leveren en de invoering van de Basisregistratie Personen (BRP). ‘Dat zijn fascinerende verhalen’, zegt Van Hennekeler. ‘Daar zie je telkens dezelfde patronen terug: onderschatte complexiteit, een te hoog ambitieniveau, overschatte maakbaarheid, afhankelijkheid van broodetende profeten zoals leveranciers. Zulke flaters kom je tegen bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven. In de checklist zeg ik ook duidelijk: probeer het in stukken te hakken, probeer mensen verantwoordelijk te maken voor delen, zorg dat je niet alleen stuurt, maar ook kunt bijsturen. De commissie- Elias, die de grote IT-mislukkingen bij de overheid onderzocht, zei het heel mooi: er is steeds weer sprake van gedeelde onverantwoordelijkheid. Taal kan heel mooi zijn in dit soort discussies. Dat is precies het punt. Enige bescheidenheid zou ons bij dat soort projecten niet misstaan.’

Verschenen in ManagementBoek Magazine, maart 2019