Wim van Hennekeler

Intussen, in de Bestuurskamer…

Intussen, in de Bestuurskamer…

Het perspectief van de ondernemingsleiding. Wat moet een Raad van Bestuur doen om het verschil te maken voor de organisatie? Om meerwaarde te leveren en een mooi en succesvol bedrijf te creëren in de complexe samenleving en economie van vandaag de dag? Dat is een nog redelijk onontgonnen vraagstuk.

Zeker, er zijn boekenkasten volgeschreven over leiderschap, soms wetenschappelijk-empirisch van aard maar toch veelal in het ´How to …´ genre. Van die boeken die je op een vliegveld koopt als impulsaankoop. Wie meer wil weten over de feitelijke meerwaarde die een leider voor de organisatie levert, is daarnaast aangewezen op egodocumenten van (veelal ex-) bestuurders. Daarin vind je weinig twijfels terug over de mate waarin zij hun organisatie in beweging hebben weten te krijgen. Integendeel, dan kom je al gauw terecht bij beeldspraak als ´hoe ik een olifant leerde dansen´.1 

In deze bijdrage wil ik ver blijven van dit soort meer subjectieve taxaties van bestuurders wier zelfbeeld mede vorm heeft gekregen doordat zij in hun carrière gaandeweg steeds minder tegenspraak hebben gehad. De vraag die centraal staat is: wat kun je als Raad van Bestuur voor je organisatie betekenen en wat kun je doen om te stimuleren dat het een succesvolle, sociale en innovatieve onderneming wordt? Dat is uiteraard een ambitieuze en veelomvattende vraagstelling. Meer iets voor een dissertatie dan een artikel. Daarom concentreer ik me vooral op twee thema’s of vragen: welke veranderingen kan het bestuur in de organisatie teweeg brengen; en welke veranderingen vraagt dit van de top van de onderneming? 

Het perspectief in deze bijdrage is dus dat van de ondernemingsleiding. We nemen een kijkje in de Bestuurskamer. Hoe gaat het eigenlijk met de baas? Wat moet hij of zij doen om de organisatie succesvol te helpen maken? Wat helpt, wat niet? Eerst vraag ik een beetje begrip voor de baas. Ik sta daarbij stil bijin hoeverre de ondernemingsleiding nu eigenlijk in staat is de organisatie te beïnvloeden. Bestuurders van hedendaagse ondernemingen hebben nieuwe uitdagingen, nieuwe issues om op te lossen en moeten een ander soort toegevoegde waarde aan de organisatie leveren dan vroeger. Daar zal ik vervolgens op ingaan. Tot slot zal ik stilstaan bij enkele randvoorwaarden om innovatief en sociaal werkgeverschap te stimuleren, op een zodanige manier dat dit zowel in het belang van werkgever als werknemer is. De nadruk ligt in dit artikelop middelgrote en grote organisaties, die wat besturing betreft een grote complexiteit kennen. 

Een werkgever, wat is dat? 

Werkgever. Je zult het maar zijn. Een oud Joods gezegde luidt: ´Ik wens u veel personeel toe´. Een uitspraak met een dubbele bodem. Enerzijds ontlenen managers status aan de hoeveelheid mensen die zij zoals zij dat zelf graag noemen, ´onder zich hebben´. Anderzijds kan veel personeel ook voor 

permanente hoofdbrekens zorgen. En hoofdbrekens, daar zijn er momenteel genoeg van bij veel werkgevers. Maar wat is dat eigenlijk, een werkgever? 

Er zijn nogal wat stereotiepe beelden van de werkgever in omloop. De werkgever is in de beleving van veel mensen iemand die mensen aanneemt en ontslaat. Een vrije jongen (M/V, maar vooral M), wars van Haagse regelgeving. Of een traditionele kapitalist, zo´n honderd jaar geleden zo mooi afgebeeld door Albert Hahn als de belichaming van de tegenstelling tussen kapitaal en arbeid. De werkgever met hoge hoed en sigaar tegenover de werknemer met platte pet en sigaret. Soms zien we ook een innovatieve ondernemer voor ons als we aan een werkgever denken, die de ene na de andere start-up opricht: het stereotiep-Roel Pieper. Soms ook een aspergeteelster die het met het welzijn van de werknemers niet zo nauw neemt, om het voorzichtig uit te drukken. Al deze voorbeelden van stereotypen van werkgevers hebben één ding gemeen: het zijn personen, mensen van vlees en bloed. En wat je van die stereotypen ook kunt vinden, ze zijn aanspreekbaar op hun werkgeverschap. 

Dat is in veel organisaties vandaag de dag heel anders. Zeker in middelgrote en grote ondernemingen is ´de werkgever´ een abstract en pluriform begrip. De werkgever is het hoogste bestuurlijke gremium in de organisatie, bijvoorbeeld een Raad van Bestuur, Hoofddirectie, Groepsraad of Directieoverleg. Maar tegelijkertijd berust de werkgeversrol ook bij de afdeling Human Resources, waaronder weer verschillende aspecten van het werkgeverschap ressorterenj, zoals arbeidsrechtelijke zaken, pensioenregelingen, sociaal-planregelingen en opleidingen. Het kan ook zijn dat de statutaire directie niet identiek is aan de dagelijkse ondernemersleiding maar wel als rechtspersoon de werkgeversrol heeft, bijvoorbeeld een Stichtingsbestuur. Soms wordt de onderhandelingspartner van de bonden bij bijvoorbeeld cao-onderhandelingen als werkgever gezien, soms de gesprekspartner van de OR. In weer andere gevallen wordt de moedermaatschappij als werkgever gezien of in ieder geval als het gremium dat de belangrijkste besluiten neemt, ook als die in het buitenland zetelt. Medewerkers beschouwen daarnaast vaak hun eigen leidinggevende of hooguit de baas daarvan als hun werkgever. Besluiten die voor hun carrière, inkomen of ontwikkeling gevolgen hebben en voor hen tastbaar zijn, worden immers vaak op dat niveau aan hen gecommuniceerd. Zo is in veel organisaties, hooguit met uitzondering van de ´K´ van het MKB, sprake van een diffuus en pluriform werkgeversbegrip. Veel van de genoemde varianten van werkgeverschap komen bovendien tegelijkertijd in dezelfde organisatie voor. 

Dat is vanuit het perspectief van de werknemer het geval, maar hetzelfde geldt voor wie zich binnen ondernemingen op de één of andere manier werkgever of bestuurder mag noemen. Ook daar wordt die pluriformiteit van werkgeverschap ervaren. Dit betreft niet alleen de werkgever/werknemer-relatie, maar heeft ook betrekking op het geven van richting en sturing aan de organisatie. Ook van die laatste rol bestaan in de buitenwereld stereotiepe opvattingen . Het beeld is vaak dat een Raad van Bestuur de koers van een organisatie verlegt en dat vervolgens de hele onderneming en masse die kant op marcheert. Soms is dat ook het zelfbeeld van de startende ondernemingsbestuurder die gemakkelijk weg lezende managementliteratuur over leiderschap heeft geraadpleegd en zich reeds in het historische gezelschap van soortgenoten als Gandhi, Napoleon of Julius Caesar waant. Zo´n zelfbeeld duurt meestal niet lang. 

Nog los van de countervailing powers als een Raad van Commissarissen, Ondernemingsraad of aandeelhouders, is de dynamiek binnen grotere organisaties vaak zo complex dat bestuurders veel 

moeite ervaren om alleen al binnen hun eigen hiërarchieke domein hun bedrijf in beweging te krijgen, hun strategie te realiseren of hun organisatieanders te laten werken. Een veelgehoorde verzuchting in Bestuurskamers is dat een besluit van de Raad van Bestuur door de organisatie hooguit wordt ervaren als een interessante bijdrage voor de vervolgdiscussie. Dit is zeker in landen als Nederland het geval waarin de ondernemingscultuur wordt gekenmerkt door wat Geert Hofstede een korte autoriteitsafstand heeft genoemd.2 We hebben het hier overigens niet over de governance structuur, de formele machtsverhoudingen of de rol van de medezeggenschap, maar over strategische planning in de onderneming – een type planning dat door de grote complexiteit van organisaties en de vele interdependenties in de samenleving en de economie moeilijk realiseerbaar is. De term ´strategische planning´ is zelfs al enigszins in onbruik geraakt door de grotere onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid van ontwikkelingen in de markt en de omgeving van de onderneming. Toen een bestuurder van een grote multinational eens door een groep kinderen werd gevraagd hoe het voelt om zo´n enorm bedrijf te leiden, zei hij: ´Het voelt alsof je op een grote olifant zit die langzaam voort sjokt, maar geleidelijk wat naar links afbuigt, en als je dat merkt, roep je hard: ´´Naar links!´´’ 

Toegegeven, ook dat is een stereotiep beeld, en zo zwart/wit is het niet altijd. Bestuurders hebben natuurlijk veel in de melk te brokkelen, hebben invloed op hun organisatie en nemen de belangrijkste strategische beslissingen. Maar het is wel nuttig de reikwijdte van dieinvloed te nuanceren. Die is bovendien situationeel en per organisatie sterk verschillend. Kortom, in Bestuurskamers wordt niet alleen luchtig gefilosofeerd over het te volgen beleid. Er wordt ook gepuzzeld op taaie vraagstukken in een complexe organisatie, in een buitenwereld die niet doet wat de onderneming wil en een markt die grilliger en onvoorspelbaarder is dan ooit. Het is soms flink zweten, daar in de Bestuurskamer. 

We komen straks terug in de Bestuurskamer , maar eerst dalen we iets af in het hoofdkantoor van de onderneming. Op de bovenste verdieping zetelt in de meer traditionele organisaties de Raad van Bestuur. In de verdiepingen daar direct onder is dat deel van de ondernemingsleiding gehuisvest dat in de organisatiestructuur formeel ook onder de Raad van Bestuur valt, en ook niet altijd te benijden valt: de managers. 

De worstelende manager 

´Manager´ is een inflatoir begrip. Heel wat mensen in organisaties zien zich als manager, terwijl ze soms geen leidinggevende taken vervullen. Voor dit artikel perk ik het management in tot die personen in een organisatie die leidinggevende taken hebben en aan wie anderen rapporteren, maar die onder het hoogste besluitvormende niveau opereren en daaraan verantwoording verschuldigd zijn. Daarmee sluiten we aan bij één van de klassieke betekenissen van het Engelse werkwoord ´to manage´: zorgen dat iets dat besloten is, daadwerkelijk gebeurt. Het management vormt het scharnierpunt tussen de besluitvorming in de top en de effectuering op de werkvloer. 

Nou, ga daar maar eens aanstaan in de hedendaagse organisatie. Daar waar we al enig begrip moeten hebben voor Bestuurders, moeten we dat zeker hebben voor managers. Ik heb ooit aan mijn grootvader gevraagd hoe een normale werkdag eruit zag toen hij nog werkte. Hij had een functie waarin we hem nu een manager zouden noemen. Hij vertelde me dat hij ´s ochtends van Roterdam-Hilligersberg naar Rotterdam-Zuid naar zijn kantoor fietste. Daar bekeek hij met zijn secretaresse de binnengekomen post, checkte de dagelijkse resultaten van de onderneming en gaf wat orders hier en 

daar. Vervolgens ´s middags op de fiets naar huis voor de lunch met mijn grootmoeder en daarna weer terug naar de zaak, een brief dicteren en met wat collega´s praten. Soms waren er andere dingen aan de hand, zoals een fusie of overname en dat vergde dan specifieke aandacht. Maar in de regel was de werkdag zo rond vijf uur wel voorbij, in alle regelmaat en overzichtelijkheid, en stond vervolgens thuis de Bokma koud. Hoe zou mijn grootvader de werkdag van een gemiddelde manager nu beleven, als hij eens een dagje mocht meekijken? Het zou hem na een uur al duizelen. 

Immers, de moderne manager heeft enorm veel op zijn bord. Hij of zij moet zorgen dat voorgenomen besluiten daadwerkelijk worden doorgevoerd in de organisatie en in de markt. De manager heeft zorg voor het behalen van de resultaten, maar ook voor het wel en wee van zijn mensen. De manager is daarbij voorzien van alle technologische ´gemakken´ die het leven een stuk efficiënter zouden moeten maken, maar in de praktijk tot een soort 24/7 bereikbaarheid leiden, en in ieder geval tot het verwachtingspatroon bij degene die hem belt, emailt, what´s appt, sms´t of pingt dat hij dezelfde dag nog antwoordt. Bovendien loopt hij van vergadering naar vergadering. Als hij zijn elektronische agenda ´s avonds opent om te bezien hoe de dag van morgen eruit ziet, is die al helemaal vol gepland. Dan moet hij ergens tussen de bedrijven door nog tijd zien te vinden om financiële rapportages te doen, empathische gesprekken met ondergeschikten te voeren, mails af te handelen en, oh ja, nog iets inspirerends te doen naar zijn mensen toe, want hij had net in een cursus geleerd dat dat moet. 

Ook dat is het perspectief van de ondernemingsleiding: het ondernemingsmanagement. Het scharnierpunt tussen besluitvorming in de top en effectuering op de vloer piept en knarst. De worsteling van de ondernemingsleiding met de beheersbaarheid van de organisatie doet zich vooral voor vooral op het niveau van het management. 

Daar waar de hoogste ondernemingsleiding –de Raad van Bestuur – dus vertrouwt op de uitvoering van de genomen besluiten door het management, is de slagkracht van dat management om medewerkers mee te krijgen vaak veel minder dan in de Bestuurskamer wordt aangenomen of gehoopt. Dit is een veelgehoorde klacht van bestuurders van grote ondernemingen die ze niet gauw publiekelijk zullen uiten over hun eigen managers. Ik heb heel wat gesprekken gehad met bestuurders die zich beklaagden over de leemlagen van de managementniveaus onder hen. Wel hebben bestuurders vaak minder oog voor de geschetste dagelijkse worsteling van het management en hun werkdruk, die nog wordt versterkt door over elkaar heen buitelende targets. Omgekeerd is er ook kritiek. Een relatief vaak voorkomend verwijt van het management aan de bestuurders is dat die vervreemd zijn van de organisatie. De bestuurders weten niet wat er leeft´ en hebben daardoor onvoldoende besef van de praktische uitvoerbaarheid van in de top genomen besluiten. ´We zien ze nooit in de kantine´, is een welhaast klassieke uitspraak over het hoogste echelon in veel organisaties. Het vuile-handenwerk is meestal voor het management gebeurt, niet voor de topbestuurders. Het is gemakkelijker om duizend man te ontslaan als papieren besluit dat door anderen wordt uitgevoerd, dan één man ontslag aan te zeggen in een rechtstreeks gesprek – de taak van de manager. 

Kortom, er zijn grenzen aan de mogelijkheden voor de ondernemingsleiding om invloed op de eigen organisatie uit te oefenen. Dit geldt zowel voor de Raad van Bestuur als het management, ieder met eigen uitdagingen. Laten we ons dus niet blind staren op de (vaak door anderen 

geschreven) ´autobiografieën´ van gepensioneerde leiders van ondernemingen die succesvol zijn geweest in een tijd dat organisaties beter beheersbaar waren dan nu. 

Is een organisatie nog wel een organisatie? 

De organisatie van nog niet eens zo lang geleden, was ook echt een organisatie. Een gebouw met mensen erin, die ´s ochtends naar binnen komen en eind van de middag naar huis gaan. Toch was ook deze organisatie afhankelijk van externe factoren die de beheersbaarheid lastig maakten. Het aloude vijfkrachtenmodel van Michael Porter over de concurrentiepositie van de onderneming heeft dit inzichtelijk gemaakt. Hij onderscheidde: 

 de macht van de leveranciers; 

 de macht van de afnemers; 

 de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 

 de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt 

 de concurrentie met de huidige andere spelers op de markt.3 

 

In dit model heeft de Raad van Bestuur als het ware een strategisch schaakbord voor zich waarin het telkens een analyse maakt van de concurrentiepositie. Op basis daarvan worden beslissingen genomen. De onderneming handelt in het perspectief van Porter uit eigenbelang en winstmaximalisatie. Van de buitenwereld valt daarbij niet veel goeds te verwachten. Alles draait om concurrentie en ´survival of the fittest´ in Darwiniaanse termen. Geen bestuurder zal in de jaren tachtig of negentig het idee hebben gehad een rustige baan te hebben, in de turbulente concurrentiestrijd van eten of worden gegeten Hoe is dat nu, enkele decennia na de opkomst van het concurrentiemodel? Die concurrentie is sindsdien zeker niet minder geworden, maar er is heel wat bijgekomen aan ontwikkelingen die de complexiteit en dynamiek nog veel sterker hebben gemaakt en de beheersbaarheid van de klassieke organisatie en de markt beduidend minder. Ik noem er een paar. 

Globalisering 

De internationale vervlechting van het bedrijfsleven is enorm toegenomen. Onderlinge interdependenties zijn mondiaal sterk gegroeid en zijn hand-in-hand gegaan met de opkomst van nieuwe economische grootmachten als China en India. De allocatie van arbeid – waar maken we onze producten of van waar leveren we onze diensten – is in veel ondernemingen een mondiale keuze. 

Digitalisering en online business 

Wellicht de meest tastbare verandering van de laatste jaren is de nieuwe communicatietechnologie. Die heeft niet alleen de economie maar ook ons persoonlijke leven sterk beïnvloed. Denk aan de al genoemde permanente bereikbaarheid, ook voor collega´s of de baas. Hele bedrijfstakken verdwijnen door alternatieve online-kanalen. In de internetwereld ontstaan allerlei nieuwe relaties, vertakkingen en coalities die voorheen ondenkbaar waren. De digitale vernetwerking van 

medewerkers van de onderneming is letterlijk onbegrensd. Het zicht daarop vanuit de top van de organisatie – laat staan de beheersbaarheid - is vrijwel nihil. 

Schaalvergroting 

Niet alleen in de profit sector maar zeker ook in de non-profit sector heeft schaalvergroting een hoge vlucht genomen, bijvoorbeeld in onderwijs en zorg. Ambachtelijke, zelfstandige firma´s zijn een bezienswaardigheid geworden. De digitale bereikbaarheid van de mensen in de grotere organisaties maakt het mogelijk vanuit de top naar iedereen te communiceren, maar er zijn ook risico´s zoals anonimiteit en vervreemding. 

Opkomst van de kenniseconomie 

Het aandeel van kenniswerkers in de beroepsbevolking neemt steeds verder toe. Dit bedraagt momenteel vijfendertig procent gemiddeld genomen over alle sectoren, dus niet alleen in de zogenaamde topsectoren. 4 Dit betreft niet alleen hoogopgeleide specialisten, maar ook innovatieve, technische, vakinhoudelijke kenniswerkers. Jongeren die op de arbeidsmarkt komen zijn gemiddeld genomen steeds beter en hoger opgeleid. Het belang van innovatie en creativiteit is in het algemeen beduidend groter geworden voor de concurrentiekracht en slagkracht van de organisatie. De ´menselijke factor´ is belangrijker dan vroeger, en zal alleen maar nog belangrijker worden. Het succes van de organisatie hangt steeds meer af van hoe creatief de werknemers zijn, of ze de juiste beslissingen nemen en hoe slagvaardig ze in de markt zijn. 

Ketenintegratie en allianties 

In het geschetste Porter-model is de onderneming een relatief zelfstandige actor die zich omgeven weet door klanten, leveranciers en concurrenten. Om de organisatie heen staan als het ware dikke muren. De Raad van Bestuur stuurt de organisatie aan in haar interactie met spelers buiten die muren. Dit is in veel ondernemingen nu heel anders. Er is veel meer integratie in de productieketen, veel meer samenwerking, veel meer co-creatie met leveranciers, klanten of soms zelfs concurrenten. Innovatie vindt vaak in weloverwogen coalities plaats met instituten of kleinere start-ups die soms uit de eigen onderneming voortkomen. De muren om de organisatie zijn weggevallen. 

Aandeelhouderswaarde ... 

Winstmaximalisatie en creatie van waarde voor aandeelhouders zijn belangrijke drijfveren geworden voor grotere, met name beursgenoteerde ondernemingen. Aandeelhouderswaarde is altijd een sterk uitgangspunt geweest in Angelsaksische landen, meer dan in het Rijnlandse model dat in continentaal Europa altijd meer gangbaar is geweest. . De globalisering en vervlechting van de internationale economie heeft mede in de hand gewerkt dat aandeelhouderswaarde in het algemeen ook in ondernemingen met hun oorsprong in de continentaal Europese landen de laatste decennia een steeds belangrijker richtsnoer is geworden. Dit heeft voor de bestuurders van deze ondernemingen betekend dat zij nadrukkelijk met de belangen van aandeelhouders rekening moesten houden: niet zozeer de keurige gepensioneerden die bij de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering een gratig kopje koffie kregen, maar vooral de hardcore investeerders. Het streven naar aandeelhouderswaarde heeft niet alleen aanvullende belangen om mee rekening te houden met zich gebracht - soms conflicterend met belangen van andere stakeholders of de eigen medewerkers - maar ook een inperking van de speel- en beslissingsruimte van bestuurders van 

ondernemingen . Zo kan ik me niet voorstellen dat voormalige bestuurders van een bedrijf als Nedlloyd er blij mee zijn dat hun ooit zo mooie rederijbedrijf met zijn worstels in de negentiende eeuw nu niet meer bestaat, nadat het in korte tijd onder druk van banken en aandeelhouders is opgeknipt en verkocht. In ‘ De prooi’ van Jeroen Smit zien we dit fenomeen ook duidelijk terug5. Geen van de bestuurders van ABN Amro had in het begin door dat die 1% aandelen dat het Britse hedge fund TCI had verworven uiteindelijk tot de opsplitsing van de bank zou leiden omdat de delen meer waard waren dan het geheel. 

... maar ook andere doelstellingen dan aandeelhouderswaarde en winstmaximalisatie 

Toch hebben ook andere doelstellingen een belangrijker plaats gekregen in wat de onderneming drijft. Bijvoorbeeldduurzaamheid en corporate responsibility, niet alleen als PR-instrument maar ook meer intrinsiek, als kernwaarde van de onderneming. De bonus van de top van bedrijven als DSM is bijvoorbeeld mede afhankelijk van de prestaties van de onderneming op het gebied van duurzaamheid. Ook onder werknemers zien we andere drijfveren terug . Voor veel mensen, zeker de jongere generaties, is een hoger salaris of een duurdere lease-auto niet meer wat hen voornamelijk drijft. Vijftien jaar geleden voerde een automatiseringsbedrijf sollicitatiegesprekken in de showroom van een autodealer. Wie werd aangenomen, kon ter plaatse een leuk modelletje uitzoeken en wegrijden.6 Dat is nu heel anders. Niet alleen doordat de arbeidsmarkt voor IT-personeel toen zwaar overspannen was, maar ook doordat de belangstelling van sollicitanten verder reikt dan de nieuwe VW Golf. Het gaat hen ook om de toegevoegde waarde die de onderneming levert aan de samenleving, hun eigen ontwikkeling en de mogelijkheden van de combinatie van werk met ouderschapstaken. Vanuit het perspectief van de leiding betekent dit dat werknemers niet meer alleen ´verleid´ kunnen worden door een hoger salaris, maar dat hun motivatie pluriformer en diffuser is geworden. Natuurlijk accepteren mensen als gevolg van de lang aanhoudende crisis gemakkelijker banen die niet aan hun ideaal voldoen als ze geen alternatief hebben, maar de onderliggende tendens is onmiskenbaar die van de zelfbewuste, mondige werknemer die zich wil blijven ontwikkelen. 

De klassieke organisatie van vroeger met de dikke muren eromheen en daarachter de buitenwereld is voltooid verleden tijd geworden. Een organisatie is veel meer een een centraal onderdeel van een bredere gemeenschap . Een community, meer dan een company. Een veel breder en meer hybride geheel van met elkaar werkende en zich met elkaar verbonden voelende mensen die ieder afzonderlijk op verschillende manieren vernetwerkt zijn , zeker in kennisintensieve organisaties. 

Hiermee wil niet gezegd zijn dat niets meer hetzelfde is als vroeger. Het staal wordt bij de Hoogovens nog op vergelijkbare wijze gegoten als twintig jaar geleden, al heet de firma nu Tata Steel. De buschauffeur doet niet zoveel langer of korter over zijn rit dan twintig jaar geleden. De verpleegster verleent nog vergelijkbare zorg aan de patiënten als vroeger. Maar vanuit het perspectief van de ondernemersleiding zijn ook deze organisaties ingrijpend gewijzigd. 

Terug in de Bestuurskamer 

De uitdagingen waar men zich in de Bestuurskamer voor ziet gesteld, zijn dus nog talrijker, diverser en complexer dan enkele decennia terug. De beheersbaarheid van de organisatie is afgenomen, de voorspelbaarheid van de markt ook en de behoeften vanuit de organisatie aan leidinggevendenzijn veranderd. De behoefte aan ‘ leiding’ van medewerkers is veel meer een behoefte aan richting of kader, inspiratie en voorwaarden voor boeiend werk en persoonlijke ontwikkeling. De behoefte aan nauwgezette instructies of gedetailleerde bemoeienis met de werkprocessen is in het algemeen een stuk minder geworden. 

De behoefte aan leiding vanuit de organisatie is dus vooral anders geworden, maar of die minder is geworden, valt te betwijfelen. Voor de veronderstelling dat medewerkers minder behoefte aan leiding hebben, is weinig empirische grond. Zo zijn zelfsturende teams zonder richting en kaders van bovenaf lang niet altijd een succes geworden in uiteenlopende bedrijfstakken zoals de industrie en de zorg. Empowered teams zijn geweldig, maar werken vaak beter als ze autonoom kunnen uitmaken hoe ze hun doelen bereiken, meer dan dat ze moeten bepalen welke die doelen zijn zonder enige richting van de organisatie als geheel. Juist in de complexe, hectische economie van vandaag hebben mensen behoefte aan een richting, een missie, een strategie die hen bindt en een meerwaarde die gezamenlijk wordt gecreëerd voor klanten of de samenleving. Dit heeft zowel een ´harde´ als een ´zachte´ kant. De harde kant is: wat willen we met elkaar bereiken, waar willen we staan over een paar jaar, hoe gaan we dat op hoofdlijnen bereiken? De zachte kant gaat meer over de sense of belonging die de medewerkers bij de organisatie en haar cultuur hebben en de inspiratie die zij daarbij opdoen. 

Dat is dus goed nieuws voor de mensen in de Bestuurskamer. Hun taak is complexer geworden, hun greep op de organisatie lastiger, maar hun potentiële betekenis voor de organisatie niet minder. Er is ook zeker een ontwikkeling gaande bij Raden van Bestuur dat zij zich hier meer rekenschap van geven. Ik ken geen empirisch materiaal en het lijkt me ook moeilijk te meten, maar mijn stellige indruk is dat de nieuwe generatie bestuurders van grote ondernemingen kwalitatief zeker niet onder doet voor die van twintig tot dertig jaar geleden, integendeel zelfs. Maar wat is dan een goede bestuurder? Wat is een goed geleide onderneming, in de complexe praktijk van vandaag waarin alles met elkaar samenhangt? 

Drie dimensies van nieuw leiderschap 

De Vlaamse hoogleraar Marc Buelens stelt dat leiderschap in een organisatie gaat om het toevoegen van waarde aan de formele structuur, om het maken van het verschil, doordat de mensen in de organisatie jou als de leider zien.7 Je wordt niet als leider geboren, noch kun je het alleen uit boeken leren. Leiderschap gaat uiteindelijk om de vraag of anderen in de organisatie jou als leider ervaren. Het is dus niet een absoluut, maar een relationeel begrip. 

Gelet op de hierboven geschetste ontwikkelingen, is de meerwaarde van de ondernemingsleiding die echt het verschil maakt in een organisatie naast de traditionele gebieden die nog steeds belangrijk zijn, zoals financiële soliditeit, een goede concurrentiepositie en een goede reputatie steeds meer op nieuwe, aanvullende terreinen gelegen. . Bij de nieuwe focusgebieden voor leiderschap vanuit de Bestuurskamer onderscheid ik drie dimensies, die onderling een wisselwerking hebben: 

 de strategische dimensie 

 

 

 de innovatieve dimensie 

 de sociaal/organisatorische dimensie. 

 

De strategische dimensie 

Strategische langetermijnplanning is bijna een onmogelijkheid geworden. De grilligheid van de kapitaalmarkten, de sterke interdependenties in de wereldeconomie, de invloed van snel opkomende technologie, de grotere rol van innovatie en creativiteit – dat alles leidt tot sterke volatiliteit en afnemende voorspelbaarheid van markten waarin ondernemingen opereren. Betekent dit dat een Raad van Bestuur wat betreft zijn rol bij de ontwikkeling van de ondernemingsstrategie dan maar de handdoek in de ring moet gooien en maar zien wat er op de organisatie afkomt? Verre van dat. De rol van de ondernemingsleiding bij het ontwikkelen en implementeren van de strategie verschuift, maar wordt niet minder belangrijk. Die verschuiving is tweeërlei. 

Ten eerste moet de ondernemingsleiding bij het nadenken over en uitvoeren van de strategie verbreding en verdieping aanbrengen. Verbreding tot al die ontwikkelingen die van belang kunnen zijn voor het succes van de onderneming, ook als het gaat om technologische ontwikkelingen buiten de eigen comfort zone, alternatieve productiewijzen, nieuwe verkoopkanalen, andere bevoorradingsketens, nieuwe organisatievormen en andere business modellen dan de traditionele. Verdieping in de zin dat alle mogelijke en schijnbaar onmogelijke varianten en mogelijkheden daarbij in ogenschouw worden genomen. Het syndroom van de fabrikanten van typmachines die in hun strategie-ontwikkeling vooral naar de concurrenten keken en de ontwikkeling van de personal computers als een tijdelijke hype zagen, ligt meer op de loer dan ooit. Kijk maar eens naar de enorme inhaalslag die Nokia nu moet maken. Tien jaar geleden was het bedrijf onbetwist marktleider in mobiele telefoons, nu moet het zichzelf heruitvinden in de achtervolging op de smartphones met nieuwe concurrenten als Apple en Google, voorheen alleen computerfabrikant respectievelijk zoekmachine op internet. 

Een tweede aspect van de strategische dimensie is dat de Raad van Bestuur het bedrijf moet stimuleren om zich sneller aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Strategische keuzes worden in de praktijk steeds meer ter plaatse gemaakt, daar waar je voor de keuze staat, omdat die zich dan voordoet. Anders is je beurt voorbij want dan heeft de concurrent die keuze voor jou al gemaakt. De organisatie moet dus in staat zijn zelf snel te handelen, keuzes te makenen niet bang zijn om fouten te maken - al zal dat best wel eens gebeuren. Eén ding weet je namelijk zeker: te laat zijn is altijd de foute keuze. Een Raad van Bestuur moet dus werken aan een organisatie die in staat is tot dat soort wendbaarheid en snelheid, binnen de kaders, missie en richting die de Raad van Bestuur heeft ontwikkeld. Dit is het tegenovergestelde van een cultuur van naar boven delegeren. Strategie betekent voor bestuurders steeds meer: versterking van het strategisch aanpassingsvermogen van alle niveaus van de organisatie. Steeds minder gaat het om het uitvoeren van een door anderen bedachte strategie. 

De innovatieve dimensie 

Innovatie is een sleutelwoord voor kennisintensieve ondernemingen. Innovatie vat ik hierbij breed op. Het gaat niet alleen om technologische innovatie, research & development, maar ook om vernieuwingen in heel andere sectoren zoals de gezondheidszorg, de overheid of de energiesector. 

Ook in die branches is innovatie belangrijk. Of het nu om innovatie en verdieping van klantrelaties gaat, om snelle, klantvriendelijke en persoonlijke bejegening van de patiënt , smart meters in de energiewereld die stroom besparen, de digitale overheid die de burger van een klantvriendelijker loket vanaf huis voorziet, monitoring op afstand van hulpbehoevenden in de thuiszorg die daardoor langer thuis kunnen blijven – innovatie is overal. Organisaties zijn dan ook steeds meer lerende organisaties. Werknemers in de organisatie raken als het ware steeds minder uitgeleerd. De uitdrukking ´Had ik maar een vak geleerd´ is wat dat betreft ook gedateerd. Ook wie een meer ambachtelijk vak heeft geleerd, zal zich voortdurend moeten ontwikkelen en vernieuwen. 

In de Bestuurskamer zal daarom ook nadruk moeten liggen op het versterken van het lerende vermogen van de organisatie en van innovatief ondernemerschap. Daarbij gaat het om de eigen organisatie, maar ook om het smeden van slimme samenwerkingsverbanden met anderen, co-creatie met klanten en leveranciers, of het binnenhalen van kennis en creativiteit van buiten. Naast het strategisch vermogen van de organisatie moet dus ook het innovatieve en lerende vermogen worden versterkt. Voor veel ondernemingen, vooral grotere, is dat nog een flinke stap. Zij zijn ontworpen en ingericht als een conglomeraat van verticale, hiërarchische assen waarvan de belangen in de Hoofddirectie als besluitvormend lichaam worden afgewogen. Maar juist in de synergie over traditionele grenzen heen zoals afdelingen of disciplines, schuilt innovatiekracht. Dat vergt een andere manier van aansturen. 

De sociaal/organisatorische dimensie 

Een goed geleid bedrijf is ook een sociaal bedrijf, dat waarde toevoegt aan de eigen medewerkers, de stakeholders in de omgeving, de klanten en de samenleving. De menselijke factor in het succes van ondernemingen wordt alleen maar belangrijker. Een goede onderneming zorgt er dus voor dat de werknemers zich kunnen ontwikkelen, zich thuis voelen en hun denkkracht en creativiteit inzetten voor de onderneming. In een in dit opzicht goede onderneming kunnen de belangen van werkgever en werknemer vrijwel parallel lopen. Dat is geen vanzelfsprekendheid, maar wel een optimum waarnaar gestreefd kan worden. 

Bestuurders moeten daarom hun werknemers in staat stellen het beste uit zichzelf te halen. Dat geldt zeker voor hun relatie met de al eerder besproken laag onder hen, het management. Het management heeft immers een sleutelrol bij de vertaling van organisatie-doelstellingen en -ontwikkeling naar individuele leer- en ontwikkelmogelijkheden van hun medewerkers. Mobiliteit binnen de organisatie kan daarbij sterk helpen. Toch is die nog te vaak beperkt tot de laag van het management zelf. Management Development programma´s of bij de Rijksoverheid de Algemene Bestuursdienst, willen verkokering tegengaan en de inzetbaarheid van hun leidinggevend potentieel vergroten. Nu kent dat ook een potentiele keerzijde als de ‘ management carroussel’ te heftig wordt, wanneer managers te weinig inhoudelijke kennis hebben van het werkgebied waar ze als leidinggevende voor verantwoordelijk zijn. Dat wordt in overheidsorganisaties als ministeries of grote gemeenten vaker als een probleem gezien dan in het bedrijfsleven. Toch is in essentie doorstroming voor managers goed om verkokering te voorkomen en een frisse blik op de organisatie mogelijk te maken. , De managers leren daar veel van en ontwikkelen hun veelzijdigheid, maar voor de meeste medewerkers geldt dat veel minder. Die blijven doorgaans lang op hun plek. Doorstroming, meer instroom, soms ook uitstroom om later weer terug te keren: het gaat in veel organisaties toch moeilijk of gebeurt helemaal niet. Een moderne bestuurlijke visie op de 

onderneming heeft hier juist nadrukkelijk aandacht voor. Éducation permanente is een mooie term, maar voor veel mensen nog ver weg. 

Organisatie-ontwikkeling is dus een kerntaak voor de leiding. Daarbij zou een gelijk opgaande ontwikkeling van het huidige arbeidsbestel heel behulpzaam kunnen zijn. 

Naar een faciliterend arbeidsbestel 

De dikke muren om de klassieke, traditionele organisatie die nu aan het wegvallen zijn, vormen nog wel het uitgangspunt van het arbeidsbestel. Laten we nog even terugkomen op het net genoemde idee dat iemand een bedrijf verlaat en ergens anders gaat werken met het doel om later weer naar de oorspronkelijke onderneming terug te keren, maar wel gewapend met nieuwe inzichten en vaardigheden die buiten de deur zijn opgedaan. Dat zou een heel slimme constructie zijn waar veel organisaties erg bij gebaat zouden zijn. Een grote bank is hier bijvoorbeeld over aan het nadenken en is ook bereid tot terugkeergaranties of financiële compensatie mocht die terugkeer onverhoopt om welke reden dan ook niet lukken. Het doel is om medewerkers van verstarde, naar binnen gekeerde afdelingen nieuwe inspiratie en vaardigheden te laten opdoen om daarna weer nieuw elan aan de eigen organisatie te geven en nieuwe impulsen en toegevoegde waarde te leveren. Hun talenten worden als het ware ververst en opnieuw ingezet. Een evident belang van de onderneming, maar ook van de medewerker. 

Een probleem dat deze organisaties ervaren, is dat dit in de praktijk lastig realiseerbaar is. Zij stuiten op het binaire karakter van het arbeidsbestel. Een werknemer heeft ofwel werk, ofwel geen werk. Er is in wezen niets tussenin dat zowel in het belang van de werkgever als de werknemer is. We hebben het hier dus niet over nulurencontracten en dergelijke, waarbij het risico eenzijdig op de werknemer wordt afgewenteld . In dat meer hybride gebied ontstaat juist groeiende behoeftein het wederzijdse belang van werkgever en werknemer is. Ik noemde al het voorbeeld van tijdelijke plaatsing naar een andere organisatie en daarna terugkeer, eventueel met een tijdelijke overbruggingspremie, waaraan de werkgever kan meebetalen. Maar we kunnen ook denken aan tijdelijke opleiding en leerervaringsplaatsen (ook voor senior werknemers), en daarna terugkeer in een andere functie. Of aan een werkkring buiten de onderneming, maar wel in een ´community´ rondom deze organisatie met een bepaalde verantwoordelijkheid voor de werkgever, bijvoorbeeld in de creatieve of wetenschappelijke sector. 

Wat organisaties ervaren, is dat ze veel kosten moeten maken om mensen te ontslaan en dat als een medewerker eenmaal ontslagen is hij of zij tot de ´have nots´ behoort en uit het zicht van de organisatie verdwijnt: WW uitkering, sollicitatieplicht en een flinke emotionele dreun met alle gevolgen voor het zelfvertrouwen. Tegelijkertijd zijn de wervingskosten van nieuwe werknemers in de beleving van werkgevers hoog. Het arbeidsbestel is daarom gedateerd geraakt. Het gaat uit van de ´haves´ en de ´have nots´ en probeert de ´have nots´ weer ´haves´ te maken – waar dan ook - zonder rekening te houden met organisatiebelangen, ontwikkelbehoeften van het individu of de kwaliteit van de arbeid. Dit schuurt steeds meer, zeker voor meer ervaren werknemers. ´Have nots´ van boven de vijfenveertig à vijftig jaar die moeten solliciteren vanuit een positie zonder werk, komen nauwelijks aan de slag. Toch hebben organisaties aan de andere kant behoefte aan ervaring. Een concreet voorbeeld: als iemand van vijftig jaar met een financieel-administratieve achtergrond door een bank wordt ontslagen, komt hij nu als oudere werknemer op de arbeidsmarkt terecht, met een moeilijk perspectief op ander werk. Maar als dezelfde werknemer de organisatie voor een